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管理者提高執行力的三個層面

【摘要】:1、個人執行力。這是最基本的層次要求,否則就是不符合企業用人標準。個人執行力,不言而喻,就是說管理人員做為組織中一份子,其個人所具備的執行力。比如:一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道,很容易贏得別人絕對信任和美好期望,可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵;還有些人是說的一套做的一套,計劃的一套實際的又是一套,如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大,其實貪的不比誰都少,這種人是口是心非、心猿意馬;還有一些人是不顧實際,按圖索驥,把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等,這些都代表沒有什么個人執行力,另外也存在一些個人執行力較弱的問題。
       沒有執行力就沒有競爭力。
       在競爭環境日益激烈的今天,一個企業要比別人發展快、勁頭足,成為行業的領航者,一個必要的條件就是要在執行能力上優于別人。正如正睿企業管理研究所所長金濤所言:正如正睿企業管理研究所所長金濤所言:管理要落到實處必須執行到位,沒有執行的管理等于零。任何企業的成功都是10%正確的戰略決策加上90%高效的執行,管理者需要從三個方面來提升自己。
 
       1、個人執行力。這是最基本的層次要求,否則就是不符合企業用人標準。個人執行力,不言而喻,就是說管理人員做為組織中一份子,其個人所具備的執行力。比如:一些人嘴上說的是天花亂墜、口若懸河、頭頭是道,很容易贏得別人絕對信任和美好期望,可是本職實際工作卻是乏善可陳、紙上談兵;還有些人是說的一套做的一套,計劃的一套實際的又是一套,如同一些貪官污吏喊反腐倡廉嗓門比誰都大,其實貪的不比誰都少,這種人是口是心非、心猿意馬;還有一些人是不顧實際,按圖索驥,把其他行業企業現成的東西生搬硬套來用等等,這些都代表沒有什么個人執行力,另外也存在一些個人執行力較弱的問題。
因此,管理人員提升個人執行力,首先言行一致、知行合一、敏于行納于言;其次要貼近現實,結合現狀,不斷創新;最后就是提升個人的時間管理、計劃管理、5S管理等基本管理能力。
 
       2、團隊執行力。這是管理人員所應該共同追求并達到的執行力層次。團隊執行力,不再僅強調個人,而是管理人員所帶領或管轄的整個團隊成員所展現出的整體執行力。如果缺乏有效引導和約束,整個團隊如同一盤散沙,這個往東、那個往南、還有停滯不前,這個飛快,那個遲緩,就無從談及團隊合力。比如:有些團隊刻意追求明星員工、追捧個人英雄主義,最后整個團隊其他成員處觀望消極狀態;還有些團隊,內部管理混亂不堪,管理者凡事拍腦袋隨意恣為;也有些團隊管理者,擔當甩手掌柜,神龍見首不見尾,內部工作很少過問等等,這就沒有團隊執行力。
因此,管理人員提升團隊執行力,首先是重要工作制度化、復雜工作流程化、重復工作規范化,要建章立制;其次,選派合適的人并放在合適的位置,讓其發揮其所長,要知人善任;最后就是事前計劃、事中督導、事后考評,實行全過程管理。
 
       3、組織執行力。這是管理人員力求達到的執行力最高層次,組織執行力的提升能夠給企業發展帶來強勁內動力。組織執行力,對于中高層管理人員來講,意味著升華到企業的高度,強調自身帶領或管轄的團隊與企業內部其他不同團隊之間的互動、協作、配合。如果組織執行力做得不到位,直接展現出的就是部門本位主義、企業內耗、企業官僚作風、大企業病等,給企業發展帶來嚴重的制約,甚至致命的打擊。比如:一些企業財務部門墨守成規、按部就班、堅持己見,不顧客觀特殊的條件和狀況,對業務人員差旅費用過分克扣,造成業務人員紛紛離職;一些企業總部職能部門,對市場一線部門的緊急請求,漠然置之、敷衍搪塞、優柔寡斷,結果造成貽誤商機、信用?;鵲?,這些都不算是有組織執行力。
       因此,管理人員提升組織執行力,首先培養和強化團隊成員的內部服務意識,要有大局觀,致力于不斷提高內部員工滿意度;其次利用或構建跨部門溝通反饋機制,及時了解和掌握其他部門團隊的需求,以便更好的配合和協作;最后對于重要的跨部門協調協作工作要建立聯席會議制,由更高一層管理者甚至公司高層領導參與其中決斷。
 
       執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度,好的帶頭人,充分調動全體員工的積極性,管理執行力就一定會得到最大的發揮,企業就一定能創造百年企業的目標。

 

 

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